Un cadre stratégique dynamique

Le pilotage de la stratégie est l’art de passer de la stratégie à la gestion opérationnelle et aux projets tout en gardant la flexibilité de la réflexion stratégique.

Un cadre stratégique dynamique – les papiers stratégiques

La réflexion stratégique est une démarche dynamique et flexible. Les contenus de la réflexion se construisent les uns par rapport aux autres, comme les pièces d’un puzzle qui s’emboitent petit à petit les unes avec les autres. L’image se dévoile peu à peu, tout en étant susceptible de changer au cours du temps.

La réflexion stratégique ne doit pas produire une juxtaposition d’analyses isolées, mais aboutir à une synthèse (toujours provisoire et incomplète), avec une mise en évidence des interrelations et relations récursives complexes entre :

• La vision et les orientations stratégiques (buts, fins),
• L’entreprise (ou le système « entreprise-famille »), sa situation, son activité,
• L’environnement ou le contexte (y compris la question des responsabilités sociale et environnementale des entreprises).

Un cadre stratégique dynamique – de la synthèse à l’action

C’est aussi de ce travail de synthèse de la réflexion stratégique qu’émergent des idées de solution relatives aux questions stratégiques posées.

Cette vision synthétique doit servir à identifier les « lieux » des interactions, de croisement, d’arbitrages, qui seront au cœur des instruments de pilotage. Ces instruments doivent aider à mettre en évidence ce qui est important et à clarifier ce qui est confus (réduction de la complexité et de l’incertitude), et servir ainsi de cadre de décision. Ils incluent une part de projection, de prospective, qui ne sont pas de la prédiction, mais bien des anticipations qui s’accommodent du caractère incertain de l’avenir (Goy, 2022). Ces instruments peuvent par exemple prendre la forme de « feuille de route stratégique » et de « tableaux de bord » ou de « l’agile Strategy Map ».

Une feuille de route (ou tableau de bord stratégique) peut être construite, sur mesure, à partir des composants suivants (et les données doivent en être régulièrement actualisées) (Michaud & Guichard, 1994) :

• Rappel de la vision ou des buts stratégiques,
• Résumé des axes stratégiques actuels,
• Règles d’action, de conduite ou de décision (pour une décision rapide dans le cadre du pilotage courant : « si telle situation se présente, je prendrai telle décision » – exemples : s’approvisionner localement),
• Éléments de scénarios pour le pilotage stratégique et l’action (éléments de plans d’action futurs possibles, soumis à des hypothèses ; c’est seulement le moment venu et compte tenu des évolutions effectivement constatées qu’un des scénarios envisagés sera transformé en actions à mettre en œuvre effectivement – exemple : inscrire des parcelles supplémentaires dans le réseau de surfaces de promotion de la biodiversité si l’expérience est favorable après deux ans).

Un tableau de bord du pilotage courant (ou pour la mise en œuvre de la stratégie dans le pilotage courant) peut être construit à partir des composants suivants (et les données doivent en être régulièrement actualisées) :

• Indicateurs choisis pour rendre compte des « objets » d’arbitrage fondamentaux,
• Contraintes, valeurs seuil et marges de manœuvre par indicateur,
• Éventuellement une colonne pour enregistrer les données réalisées et les informations factuelles.

L’Agile Strategy Map (Adapté de Frey, 2018) est centrée sur les buts stratégiques. Ils constituent le pivot entre stratégie et mise en œuvre opérationnelle. La méthode fait apparaitre sous forme de carte mentale les liens entre les buts stratégiques et les variables, c’est-à-dire les marges de manœuvre dont on dispose (MM), les seuils critiques d’une variable donnée (SC), les conditions nécessaires pour la réalisation d’une hypothèse (CN).

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