Les marges de manœuvre
Les marges de manœuvre sont l’ensemble des potentiels, variables ou possibilités offertes à l’entreprise pour faire face à des changements qu’ils soient d’origine interne ou externe (évènements du contexte, évènements internes dans l’entreprise ou de la situation familiale). Les changements peuvent être prévisibles ou imprévisibles. L’aptitude à faire face sous-entend l’aptitude à soutenir la stratégie voulue. Ce qui recouvre tout aussi bien une aptitude d’évolution de l’entreprise (entreprendre quelque chose de neuf) qu’une aptitude à maintenir l’existant.
Les marges de manœuvre sont des potentiels, des variables ou des possibilités de tous types de nature, des ressources de l’entreprise (ressources monétaires, compétences ou main-d’œuvre disponible, moyens de production), des activités exercées (conduite culturale, pratique d’élevage,…), des éléments du contexte (nouveauté technique, modification des marchés, nouveau débouché, législation…). Les marges de manœuvre incluent les potentiels sous-exploités, comme les nouvelles possibilités.
En pratique, définir une marge de manœuvre implique de la nommer, d’indiquer sa nature, de quantifier et/ou qualifier ses valeurs limites. Ceci prépare les possibilités d’action à partir de la marge de manœuvre, c’est-à-dire une sorte de «précaution d’utilisation». Les règles relatives à l’utilisation de ces marges de manœuvre ont leur importance (Par exemple, si la marge est constituée par des réserves financières, le-la chef-fe d’entreprise peut se fixer une règle de décision portant sur les priorités d’utilisation de cet argent).
Il importe de relier les marges de manœuvre aux éléments de la stratégie auxquelles elles apportent leur soutien. Le niveau des buts, axes et domaines stratégiques est pertinent en cela.
Les marges de manœuvre se confirment ou se découvrent au cours de l’analyse stratégique. Il est souvent utile d’avoir fini l’analyse des forces, faiblesses, menaces et opportunités (matrice SWOT) avant de se lancer dans l’énumération des marges de manœuvre, même si d’entrée de jeu certaines sont évidentes.
Deux notions permettent de distinguer deux catégories de marges de manœuvre selon leur nature intrinsèque ou extrinsèque. Ceci apporte une information supplémentaire quant à la possibilité d’agir :
- La capacité stratégique qui traite des marges de manœuvre intrinsèques au système entreprise famille (marges de manœuvre des ressources et des activités). Ce sont des marges de manœuvre qui sont dans le champ de «ce sur quoi on peut agir», «ce que l’on sait faire».
- Les facteurs clés de succès qui traitent des marges de manœuvre liées aux conditions extrinsèques (marge de manœuvre définie par des éléments du contexte). Ce sont des marges de manœuvre qui sont dans le champ de «ce sur quoi il faut réagir», «ce qu’il faut faire».
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MARGES DE MANŒUVRE, LA CAPACITÉ STRATÉGIQUE ET LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS
Boite à outils
Utiliser le SWOT pour rechercher les marges de manœuvre
“Ce sur quoi il faut agir”
“Ce sur quoi il faut réagir”
Sur la capacité stratégique
- Formulaire : les capacités seuils, dynamiques et distinctives de l’entreprise
- Formulaire : tableau de synthèse de la capacité stratégique
Sur les facteurs clés de succès
Utiliser la capacité stratégique pour optimiser les facteurs clés de succès
Pour aller plus loin
La capacité stratégique
La capacité stratégique est l’ensemble des marges de manœuvre intrinsèques liées aux ressources et aux activités du système entreprise famille. Ce sont des marges de manœuvre qui sont dans le champ de «ce sur quoi on peut agir», «ce que l’on sait faire».
En partant des forces et des faiblesses identifiées dans les analyses détaillées des ressources et des activités, la capacité stratégique a pour but d’identifier les possibilités d’adaptation des ressources (par exemple, renouvellement des baux, règlement de succession, renouvellement de matériel, amélioration des conditions de travail, adaptation en fonction de nouvelles normes, etc.) et des activités (par exemple, nouvel atelier de production, modification de la production laitière, etc.) afin de mettre en œuvre sa stratégie, ainsi que son aptitude à s’adapter à son environnement.
Il n’y a pas de corrélation directe entre les forces et la capacité stratégique. Par exemple, des résultats techniques facilement améliorables ou des ressources sous-exploitées qui peuvent être associées à des faiblesses constituent des marges de manœuvre dans la mesure où des progrès sont possibles. Réciproquement, d’excellents résultats techniques dans une branche de production signifient souvent l’absence de marge de progrès ou l’impossibilité d’attribuer différemment des ressources.
La capacité stratégique se décline en capacités seuils, distinctives et dynamiques (Johnson p 85-91) :
- Les capacités seuils sont les seuils minimaux des ressources requises et des activités nécessaires pour développer un axe stratégique.
- Les capacités distinctives sont les ressources uniques et les activités fondamentales que les concurrents n’ont pas, et qui constituent ainsi un avantage concurrentiel.
- La capacité dynamique est l’aptitude à créer et à renouveler les ressources et les activités afin développer un ou plusieurs axes stratégiques.
La capacité stratégique doit être évaluée au regard des axes stratégiques de l’entreprise. Et inversement, il est possible d’explorer les axes stratégiques en même temps que l’on évalue la capacité stratégique.
Les facteurs clés de succès
Les facteurs clés de succès FCS sont les marges de manœuvre qui permettent de saisir une opportunité du contexte ou ceux qui permettent de contrecarrer une menace. Ils se déduisent de la compréhension des menaces et des opportunités de l’environnement. Ce sont des marges de manœuvre qui sont dans le champ de «ce sur quoi il faut réagir», «ce qu’il faut faire».
Est-il possible de saisir une opportunité qui se présente ? Une menace peut-elle être contrecarrée ? Une série de marges de manœuvre (potentiels, variables, possibilités) qui permet de gérer une opportunité ou une menace constitue un FCS. C’est une autre manière d’interpréter les marges de manœuvre.
Rappelons que la capacité stratégique (voir paragraphe précédent) se focalise en premier sur l’analyse des ressources et des activités pour s’adapter à l’environnement. C’est une analyse de l’interne vers l’externe, puisque l’on part de l’analyse interne des forces et faiblesses pour ensuite étudier les marges de manœuvre vis-à-vis du contexte.
Les FCS se travaillent avec un mouvement inverse: externe vers interne. Les FSC se focalisent en premier sur les éléments d’analyse du contexte (plus précisément les attentes des clients ou bénéficiaires, la concurrence, les influences normatives et légales) pour revenir vers la capacité de maîtriser les ressources et les activités, afin de se saisir des opportunités et/ou se protéger des menaces.
La notion de FCS est en étroite relation avec une analyse de secteur de marché et d’avantages concurrentiels. Il s’agit d’identifier les attentes minimales des clients (ou bénéficiaires) et les pratiques de la concurrence, et d’en déduire les avantages concurrentiels de l’entreprise. Les FCS constituent la conclusion logique de toute analyse de l’environnement.
Les FCS doivent être évalués au regard des missions, des buts et des domaines stratégiques de l’entreprise. Et inversement, il est possible d’explorer les missions, les buts et les domaines stratégiques en même temps que l’on évalue des FCS.
CAPACITÉS SEUIL, DISTINCTIVE ET DYNAMIQUE
LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS
