Allers-retours entre réflexion, décision et action stratégiques
Au niveau opérationnel, il s’agit de mettre en cohérence les décisions prises (et les actions) en temps réel et les orientations stratégiques (Hemidy, Maxime, & Soler, 1993).
Cela signifie
- d’une part de traduire la vision stratégique en actions concrètes ou d’actualiser celle-ci,
- d’autre part d’adapter les « programmes d’action » (représentations de l’exploitant sur ce qu’il convient de faire ou pas sur le plan opérationnel) au fur et à mesure des évolutions (des préférences, des informations, des problèmes, des besoins).
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INTERACTIONS ENTRE CADRE STRATÉGIQUE ET ACTION
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A cet égard, le cadre stratégique sert de référence à tous les moments ou activités de la réflexion, de la décision ou de l’action stratégiques. Il y a un continuum complexe entre ces activités et il est aussi bien possible de « commencer » à mettre en œuvre ce cadre stratégique dans l’action.
Dans une démarche de pilotage stratégique « chemin faisant » il y a donc, parmi d’autres, des moments ou des activités, plus ou moins formalisés, de conception des moyens à mettre en œuvre ou de planification des actions à court terme (ils sont davantage formalisés – et avec des outils spécifiques – dans le cas de la gestion de projet que dans le pur pilotage courant).
La formalisation peut passer par l’établissement d’un plan d’action à court terme qui liste, de manière opérationnelle, les prochaines actions à entreprendre : les actions certaines, les actions possibles soumises à conditions, y compris des actions d’étude ou administratives (ex. : aménagement d’un local, signature d’un contrat, étude d’un nouveau marché, formation, etc.). « S’il n’y a pas de véritable projet nouveau, le résultat de la démarche stratégique peut se limiter à la somme des actions correctives décidées tout au long de la réflexion stratégique » (Michaud & Guichard, 1994).
ILLUSTRATION : PLAN D’ACTION ET USAGE DES RÈGLES D’ACTIONS
D’après (Michaud & Guichard, 1994)
Souvent l’activité de conception des moyens à mettre en œuvre et les décisions de pilotage stratégique qui en découlent s’inscrivent plutôt dans une durée que dans un moment ponctuel. « L’individu n’a ici pas de vision claire de sa situation, ni du chemin qui conduit à la solution, ni même de ce que celle-ci pourrait être » (Allain, 1999). La situation et la démarche sont assimilables à un processus de résolution de problème, caractérisé par une phase de formulation du problème et une phase de recherche d’une solution satisfaisante. Ce type de processus s’applique aussi bien dans des situations d’opportunité, de crise, que de problème stricto sensu (pressions limitées). « Ce type de décision ne résulte pas d’un ajustement automatique entre vision stratégique et programmes d’action, mais nécessite au contraire une construction » (Allain, 1999). Ainsi « le pilotage stratégique est avant tout fait de multiples ajustements ponctuels permettant d’assurer le couplage entre vision stratégique et programmes d’action, et l’évolution d’une entreprise résulte d’abord des changements incrémentaux qui s’y produisent » (Allain, 1999) et pas seulement des grandes modifications d’orientation.
C’est donc aussi « l’art d’utiliser les informations qui surviennent dans l’action » (Morin, 1990). Les instruments dynamiques du cadre stratégique (feuille de route stratégique, tableaux de bord) sont au cœur du système d’information à développer. Il s’agit ici de les approvisionner en informations actualisées et de les utiliser pour la décision. La décision peut aussi bien concerner le pilotage courant, une adaptation limitée du système d’exploitation que la gestion de projet ou d’évènement. Pour cela il convient de suivre les évolutions de l’environnement et de réactualiser régulièrement les informations sur l’entreprise.
« L’individu joue un rôle actif dans la sélection de ses informations et dans leurs réarrangements. En fait, c’est la signification qu’il donne à celles-ci à un moment donné qui importe, et la notion d’interprétation est donc centrale » dans la prise de décisions (Allain, 1999). La connaissance stratégique comporte des « cadres mentaux, visions du monde, préférences idéologiques, dont elle ne peut se départir mais qu’il lui appartient d’expliciter » (Martinet, 1993).
Dans le cadre d’un accompagnement (par un tiers) au pilotage stratégique, « l’aide à la décision ne doit alors pas tant se concentrer sur le résultat de la décision que sur le processus de décision » »consultation interactive »).
Boite à outils
- Feuille de route stratégique
- Tableau de bord – indicateurs de pilotage
- Plan d’action
- Outils de gestion de projet – ne sont pas présentés dans strategidea.