Handlungsspielraum
Der Handlungsspielraum ist die Gesamtheit der Potenziale, Faktoren oder Möglichkeiten, die dem Unternehmen zur Bewältigung von Veränderungen zur Verfügung stehen. Unabhängig davon, ob diese internen oder externen Ursprungs sind (Ereignisse im Umfeld, interne Ereignisse im Unternehmen oder die familiäre Situation). Veränderungen können vorhersehbar oder unvorhersehbar sein. Die Fähigkeit zur Bewältigung impliziert die Fähigkeit, die gewünschte Strategie umzusetzen. Dies betrifft sowohl die Fähigkeit, das Unternehmen weiterzuentwickeln (etwas Neues zu unternehmen), als auch die Fähigkeit, die bestehende Situation zu erhalten.
Handlungsspielräume sind Potenziale, Faktoren oder Möglichkeiten aller Art, die sich aus den Ressourcen des Unternehmens (Geldmittel, Kompetenzen oder verfügbare Arbeitskräfte, Produktionsmittel), den ausgeübten Tätigkeiten (Anbautechnik, Tierhaltungsform usw.) und den Rahmenbedingungen (neue Techniken, Marktveränderungen, neue Absatzmärkte, Rechtsvorschriften usw.) ergeben. Der Handlungsspielraum umfasst sowohl ungenutztes Potenzial als auch neue Möglichkeiten.
In der Praxis bedeutet die Definition eines Spielraums, diesen zu bestimmen, seine Merkmale anzugeben und seine Grenzwerte zu quantifizieren und/oder zu qualifizieren. Aus dem Handlungsspielraum heraus werden dann die Handlungsmöglichkeiten abgeleitet. Die Regeln für die Nutzung dieses Handlungsspielraums sind wichtig (wenn der Handlungsspielraum z. B. aus finanziellen Reserven besteht, kann der Betriebsleiter eine Entscheidungsregel über die Prioritäten für die Verwendung dieser Gelder festlegen).
Es ist wichtig, den Handlungsspielraum mit den Elementen der Strategie zu verknüpfen, die sich mit ihm decken. In diesem Zusammenhang ist die Ebene der strategischen Ziele, Achsen und Bereiche von Bedeutung.
Der Handlungsspielraum wird durch die strategische Analyse bestätigt oder ausgelotet. Oft ist es nützlich, die Analyse von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken (SWOT-Analyse) abgeschlossen zu haben, bevor man mit der Auflistung der Handlungsspielräume beginnt, auch wenn einige von ihnen von vornherein offensichtlich sind.
Es gibt zwei Kategorien von Kontrollbereichen, die jeweils mit einem Begriff umschrieben werden können. Die Unterscheidung erfolgt danach, ob sie intrinsischer oder extrinsischer Natur sind. Dies liefert zusätzliche Informationen über die Möglichkeit von Massnahmen:
- Die strategischen Fähigkeiten, die sich mit den Handlungsspielräumen befasst, die zum System Familienunternehmen gehören (Handlungsspielräume bei Ressourcen und Aktivitäten). Diese Spielräume liegen im Bereich dessen, „was man zur Verfügung hat“, „was man weiss/kann.
- Zentrale Erfolgsfaktoren, die sich mit dem Handlungsspielraum befassen, der mit den extrinsischen Bedingungen verbunden ist (Handlungsspielraum, der durch das Umfeld definiert ist). Es handelt sich um Spielräume im Bereich „worauf man reagieren muss“, „was man einhalten muss“.
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DIE HANDLUNGSSPIELRÄUME, DIE STRATEGISCHE KAPAZITÄT UND DIE ERFOLGSFAKTOREN
Tool box
Nutzung der SWOT-Matrix um den Handlungsspielraum auszuloten
«Was man zur Verfügung hat»
« Worauf man reagieren muss »
Zur strategischen Kapazität
- Formular: Schwellenkapazitäten , Dynamik und besondere Fähigkeiten des Unternehmens
- Formular: Tabelle zur Synthese der strategischen Kapazität
Zu den Schlüsselfaktoren für den Erfolg
Nutzung der strategischen Kapazität zur Optimierung der wichtigsten Erfolgsfaktoren
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Die strategischen Fähigkeiten
Die strategischen Fähigkeiten sind der gesamte interne Handlungsspielraum, der mit den Ressourcen und Aktivitäten des Familienunternehmenssystems verbunden ist. Diese Spielräume liegen im Bereich dessen, „was man zur Verfügung hat“, „was man weiss/kann“.
Auf der Grundlage der in den detaillierten Analysen der Ressourcen und Aktivitäten ermittelten Stärken und Schwächen, zielt die strategische Fähigkeit darauf ab, Möglichkeiten zur Anpassung der Ressourcen (z. B. Verlängerung von Pachtverträgen, Nachfolgeplanung, Ersatzinvestitionen, Verbesserung der Arbeitsbedingungen, Anpassung an neue Standards usw.) und Aktivitäten (z. B. neue Wirtschaftsgebäude, Anpassung der Milchproduktion usw.) zu ermitteln um die Strategie umzusetzen und die Fähigkeit zur Anpassung an das Umfeld zu verbessern.
Es besteht kein direkter Zusammenhang zwischen Stärken und strategischen Fähigkeiten. Leicht zu verbessernde Leistungen oder unzureichend genutzte Ressource, die mit Schwächen in Verbindung gebracht werden können, stellen beispielsweise Verbesserungsmöglichkeiten dar. Umgekehrt bedeutet eine hervorragende Leistung in einem Bereich oft, dass es keinen Raum für Verbesserungen gibt oder dass die Ressourcen nicht anders verteilt werden können.
Strategische Fähigkeiten können nach Schwellenkapazitäten, besondere und dynamische Fähigkeiten unterteilt werden (Johnson p 85-91).
- Schwellenkapazitäten sind die Mindestschwellen an Ressourcen und Tätigkeiten, die für die Entwicklung eines strategischen Schwerpunkts erforderlich sind.
- Besondere Fähigkeiten sind die einzigartigen Ressourcen und Kernkompetenzen, über die die Wettbewerber nicht verfügen und die somit einen Wettbewerbsvorteil darstellen.
- Dynamische Fähigkeiten bedeutet, Ressourcen und Aktivitäten zu schaffen und zu erneuern, um eine oder mehrere strategische Richtungen zu entwickeln.
Die strategischen Fähigkeiten sollten in Bezug auf die strategischen Achsen des Unternehmens bewertet werden. Umgekehrt ist es möglich, die strategischen Achsen zu untersuchen und gleichzeitig die strategische Kapazität zu bewerten.
Die zentralen Erfolgsfaktoren
Die zentralen Erfolgsfaktoren (ZEF) sind die Handlungsspielräume, die es ermöglichen, eine Chance aus dem Umfeld heraus zu nutzen oder einem Risiko zu begegnen. Sie werden aus dem Verständnis der Risiken und Chancen im Umfeld abgeleitet. Es handelt sich um Handlungsspielräume, die im Bereich „worauf man reagieren muss“, „was man einhalten muss“ liegen.
Ist es möglich, eine sich bietende Gelegenheit zu ergreifen? Kann ein Risiko minimiert werden? Eine Reihe von Handlungsspielräumen (Potenziale, Faktoren, Möglichkeiten), die das Management einer Chance oder einem Risiko ermöglichen, bilden zentrale Erfolgsfaktoren. Dies ist eine andere Art der Interpretation des Handlungsspielraums.
Es ist zu beachten, dass sich die strategischen Fähigkeiten (siehe vorheriger Absatz) zunächst auf die Analyse der Ressourcen und Tätigkeiten zur Anpassung an das Umfeld konzentrieren. Es handelt sich um eine Analyse von innen nach außen, denn sie beginnt mit der internen Analyse der Stärken und Schwächen und untersucht dann die Hand-lungsspielräume in Bezug auf das Umfeld.
Die zentralen Erfolgsfaktoren werden in umgekehrter Richtung angewant: von außen nach innen. Sie konzentrieren sich zunächst auf die Elemente der Umfeldanalyse (genauer gesagt auf die Erwartungen der Kunden oder Begünstig-ten, den Wettbewerb, rechtliche und gesetzliche Einflüsse) und kommen dann zurück auf die Fähigkeit, Ressourcen und Tätigkeiten so einzusetzen, dass Chancen genutzt und/oder Risiken minimiert werden können.
Das Konzept der zentralen Erfolgsfaktoren ist eng mit der Analyse des Marktes und der Wettbewerbsvorteile ver-bunden. Es geht darum, die Mindesterwartungen der Kunden (oder Begünstigten) und die Rahmenbedingungen des Wettbewerbs zu ermitteln und daraus die Wettbewerbsvorteile des Unternehmens abzuleiten. Die zentralen Erfolgs-faktoren sind die logische Schlussfolgerung der Umfeldanalyse.
Die zentralen Erfolgsfaktoren sollten anhand der Aufgaben, Ziele und strategischen Bereiche des Unternehmens bewertet werden. Umgekehrt ist es möglich, Aufgaben, Ziele und strategische Bereiche gleichzeitig mit der Bewer-tung der zentralen Erfolgsfaktoren zu untersuchen.
SCHWELLENKAPAZITÄTEN, BESONDERE UND DYNAMISCHE FÄHIGKEITEN
DIE ZENTRALEN ERFOLGSFAKTOREN
Die Dimensionen der zentralen Erfolgsfaktoren (ZEF) sind sowohl extern (Erwartungen der Kunden oder Nutznießer, Wettbewerber, rechtliche und gesetzliche Einflüsse) als auch intern (Steuerung der Ressour-cen und Tätigkeiten zur Erfüllung der Erwartungen).