Hin- und Herwechseln zwischen strategischem Denken, Entscheiden und Handeln

Auf operativer Ebene geht es darum, die in Echtzeit getroffenen Entscheidungen (und Handlungen) mit den strategischen Ausrichtungen in Einklang zu bringen (Hemidy, Maxime, & Soler, 1993).

Das bedeutet

  • zum einen, die strategische Vision in konkrete Maßnahmen umzusetzen oder diese zu aktualisieren, und
  • andererseits die „Aktionspläne“ (Vorstellungen des/der Betriebsinhabenden, was auf operativer Ebene zu tun oder zu lassen ist) im Zuge der Entwicklungen (von Präferenzen, Informationen, Problemen und Bedürfnissen anzupassen.
WECHSELWIRKUNGEN ZWISCHEN STRATEGISCHEM RAHMEN UND UMSETZUNG

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In dieser Hinsicht dient der strategische Rahmen als Referenz für alle Momente oder Aktivitäten des strategischen Reflektierens, Entscheidens oder Handelns. Zwischen diesen Aktivitäten besteht ein komplexes Kontinuum, und es ist ebenso gut möglich, mit der Umsetzung dieses strategischen Rahmens im Handeln zu „beginnen“.

Bei einer strategischen Steuerung „auf dem Weg“ gibt es also unter anderem mehr oder weniger formalisierte Momente oder Aktivitäten zur Konzeption der einzusetzenden Mittel oder zur Planung kurzfristiger Aktionen (sie sind im Fall des Projektmanagements stärker formalisiert – und mit spezifischen Instrumenten – als bei der reinen fortlaufenden Steuerung). Die Formalisierung kann durch die Erstellung eines kurzfristigen Aktionsplans erfolgen, der auf operative Weise die nächsten zu ergreifenden Maßnahmen auflistet: sichere Maßnahmen, mögliche Maßnahmen, die an Bedingungen geknüpft sind, einschließlich Studien- oder Administrationsmaßnahmen (z.B. Einrichtung eines Geschäftslokals, Unterzeichnung eines Vertrags, Untersuchung eines neuen Marktes, Ausbildung usw.). „Wenn es kein wirklich neues Projekt gibt, kann sich das Ergebnis des strategischen Vorgehens auf die Summe der Korrekturmaßnahmen beschränken, die während der gesamten Dauer der strategischen Reflexion beschlossen wurden“ (Michaud & Guichard, 1994, übersetzt).

ILLUSTRATION: AKTIONSPLAN UND VERWENDUNG VON AKTIONSREGELN

Nach​ (Michaud & Guichard, 1994)​

Häufig sind die Konzeption der einzusetzenden Mittel und die daraus resultierenden strategischen Steuerungsentscheidungen eher ein fortlaufender Prozess als ein einmaliger Vorgang. „Der Einzelne hat hier keine klare Vorstellung von seiner Situation, weder vom Weg, der zur Lösung führt, noch davon, wie diese Lösung überhaupt aussehen könnte“ (Allain, 1999). Die Situation und das Vorgehen lassen sich mit einem Problemlösungsprozess vergleichen, der durch eine Phase der Problemformulierung und eine Phase der Suche nach einer zufriedenstellenden Lösung gekennzeichnet ist.
Diese Art von Prozess findet sowohl in Chancen-, als auch Krisen- und Problemsituationen im engeren Sinne («begrenzter Druck») Anwendung. „Diese Art von Entscheidung ergibt sich nicht aus einer automatischen Anpassung zwischen strategischer Vision und Aktions-programmen, sondern erfordert im Gegenteil eine Konstruktion“ (Allain, 1999). So „besteht die strategische Steuerung vor allem aus zahlreichen punktuellen Anpassungen, die die Verknüp-fung zwischen strategischer Vision und Aktionsprogrammen gewährleisten, und die Entwicklung eines Unternehmens resultiert in erster Linie aus den inkrementellen Veränderungen, die dort statt-finden“ (Allain, 1999) und nicht nur aus großen Richtungsänderungen.

Es ist also auch „die Kunst, Informationen zu nutzen, die im Handeln entstehen“ (Morin, 1990). Die dynamischen Instrumente des strategischen Rahmens (strategische Roadmap, Dashboards) sind das Herzstück des zu entwickelnden Informationssystems. Es geht da-rum, sie mit aktuellen Informationen zu versorgen und diese für Entscheidung zu nutzen. Die Entscheidungen können sich sowohl auf die laufende Steuerung, eine begrenzte Anpas-sung des Betriebssystems als auch auf das Projekt- oder Eventmanagement beziehen. Dazu ist es notwendig, die Entwicklungen im Umfeld zu verfolgen und regelmässig die Informationen über das Unternehmen zu aktualisieren.

Das heisst also, dass Menschen Informationen nicht objektiv aufnehmen. Sie wählen Infor-mationen aus, ordnen sie neu und interpretieren sie aufgrund ihrer eigenen Erfahrungen, Überzeugungen und Sichtweisen. Deshalb hängt eine strategische Entscheidung nicht nur von den verfügbaren Informationen ab, sondern auch davon, wie diese verstanden und bewertet werden (frei nach Allain, 1999). Strategisches Wissen umfasst „Denkmodelle, Weltanschauungen und ideologische Präferenzen, von denen es sich nicht lösen kann, die jedoch ausdrücklich offengelegt werden sollten“ (Martinet, 1993)
Wenn ein Berater oder Coach eine Person bei strategischen Entscheidungen unterstützt, sollte der Fokus daher nicht darauf liegen, die „richtige“ Entscheidung vorzugeben. Wichtiger ist es, den Entscheidungsprozess zu begleiten und zu reflektieren, damit die Person selbst zu einer fundierten Entscheidung gelangen kann. Dies entspricht dem Ansatz der «interaktiven Beratung».

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