Das Analyse-Intuition-Kontinuum

Analytisches Denken und Intuition sind gegensätzliche Pole derselben Dimensionen.

Ihre Charakteristiken schliessen sich tendenziell gegenseitig aus (siehe folgende Tabelle). Die Analyse ist logisch und deduktiv und bedarf einer bewussten, auf das gestellte Problem gerichtete Aufmerksamkeit. Im Gegensatz dazu werden intuitive Eingebungen begünstigt durch Aufmerksamkeitsentzug, mentale Entspannung oder dadurch, dass man «drüber schläft», wie man im Volksmund sagt (Duggan & Mason, 2013). Um es mit englischen Begriffen vereinfachend auf den Punkt zu bringen: Analyse ist eine «Online»-Problemlösungsstrategie und die Intuition eine «Offline»- Problemlösungsstrategie.

Die Herausforderung besteht darin, nicht eine der beiden Funktionsweisen zugunsten der anderen auszuschlies-sen, sondern sich bewusst zu werden, dass die beiden Systeme, die Wissen hervorbringen, interagieren und einander bereichern (auch wenn sie nicht gleichzeitig stattfinden können). Die beiden Funktionsweisen sind nicht unabhängig voneinander, denn beide greifen auf das Gedächtnis d. h. auf die Ergebnisse von bewussten oder impliziten Lernprozessen zurück (Duggan & Mason, 2013). Implizites Lernen, das meist während des Schlafs konsolidiert wird, beeinflusst das analytische Urteil. Explizites Lernen, das aus analytischem Denken resultiert, wirkt sich auf intuitive Urteile aus (Shapiro & Spence, 1997).

Während gewisse Methoden des strategischen Managements bevorzugt analytisches Denken begünstigen, fördern andere Methoden eher den spontanen Ausdruck. Auf die Frage nach dem Primat beim strategischen Ansatz – Intuition über analytisches Denken oder analytisches Denken über Intuition – gibt es keine allgemeingültige, dafür aber spezifische Antworten.

Welche der beiden Funktionsweisen bei der strategischen Orientierung zu bevorzugen ist, hängt vom Expertise-Niveau und der emotionalen Ladung der Person und von der Komplexität und der Struktur der sich stellen-den Probleme ab (Shapiro & Spence, 1997; Coget, 2013).

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