Le continuum analyse-intuition

Le raisonnement analytique et l’intuition sont des pôles opposés des mêmes dimensions.

Leurs caractéristiques ont tendance à s’exclure mutuellement (voir tableau ci-après). L’analyse est logique et déductive, elle requiert une forte attention de la conscience sur le problème posé. Au contraire, le retrait de l’attention, la relaxation mentale et, comme le dit l’adage populaire, le fait de «dormir sur le problème» favorisent les flashes intuitifs (Duggan & Mason, 2013). Pour caricaturer en utilisant des termes anglophones, l’analyse est une résolution de problème «one-line» alors que l’intuition est une résolution de problème «off-line».

L’enjeu n’est pas d’exclure un fonctionnement au profit de l’autre mais de prendre conscience que ces deux systèmes de connaissance interagissent et s’enrichissent mutuellement (mais ne peuvent fonctionner en même temps). Les deux fonctionnements ne sont pas indépendants l’un de l’autre car ils requièrent tous les deux la mémoire, c’est-à-dire le résultat des apprentissages qu’ils soient conscients ou implicites (Duggan & Mason, 2013). Les apprentissages implicites en majorité consolidés pendant le sommeil affectent le jugement analytique. Les apprentissages explicites issus du raisonnement analytique sont des inputs pour le jugement intuitif (Shapiro & Spence, 1997).

Certaines méthodes de gestion stratégique favorisent en premier le raisonnement analytique, ou au contraire, d’autres méthodes favorisent d’abord l’expression spontanée. Cette question de la primauté de l’intuition sur le raisonnement analytique ou du raisonnement analytique sur l’intuition dans la démarche stratégique n’a pas de réponse générale unique mais des réponses particulières.

Le niveau d’expertise et la charge émotionnelle de la personne, la complexité et la structure des problèmes qui se posent lors de la réflexion stratégique influencent l’usage privilégié de l’un ou l’autre (Shapiro & Spence, 1997; Coget, 2013).

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