![\"\"](\"https:\/\/agripedia.ch\/strategidea\/wp-content\/uploads\/sites\/7\/2019\/02\/Index_6_Analyse-interne.png\")
Allers-retours entre r\u00e9flexion, d\u00e9cision et action strat\u00e9giques<\/h3>\n\nAu niveau op\u00e9rationnel, il s\u2019agit de mettre en coh\u00e9rence les d\u00e9cisions prises (et les actions) en temps r\u00e9el et les orientations strat\u00e9giques (Hemidy, Maxime, & Soler, 1993).<\/p>\n<\/blockquote>\n
Cela signifie<\/p>\n
\n- d\u2019une part de traduire la vision strat\u00e9gique en actions concr\u00e8tes ou d\u2019actualiser celle-ci,<\/li>\n
- d\u2019autre part d\u2019adapter les \u00ab programmes d\u2019action \u00bb (repr\u00e9sentations de l\u2019exploitant sur ce qu\u2019il convient de faire ou pas sur le plan op\u00e9rationnel) au fur et \u00e0 mesure des \u00e9volutions (des pr\u00e9f\u00e9rences, des informations, des probl\u00e8mes, des besoins).<\/li>\n<\/ul>\n
\u2013<\/span><\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>INTERACTIONS ENTRE CADRE STRAT\u00c9GIQUE ET ACTION
\n<\/strong><\/em><\/h6>\n![\"\"](\"https:\/\/agripedia.ch\/strategidea\/wp-content\/uploads\/sites\/7\/2024\/08\/14-2-2-aller-retour.png\")
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\u2013<\/span><\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>A cet \u00e9gard, le cadre strat\u00e9gique sert de r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 tous les moments ou activit\u00e9s de la r\u00e9flexion, de la d\u00e9cision ou de l\u2019action strat\u00e9giques. Il y a un continuum complexe entre ces activit\u00e9s et il est aussi bien possible de \u00ab\u00a0commencer\u00a0\u00bb \u00e0 mettre en \u0153uvre ce cadre strat\u00e9gique dans l\u2019action<\/strong>.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>Dans une d\u00e9marche de pilotage strat\u00e9gique \u00ab\u00a0chemin faisant\u00a0\u00bb il y a donc, parmi d\u2019autres, des moments ou des activit\u00e9s, plus ou moins formalis\u00e9s, de conception des moyens \u00e0 mettre en \u0153uvre ou de planification des actions \u00e0 court terme (ils sont davantage formalis\u00e9s \u2013 et avec des outils sp\u00e9cifiques \u2013 dans le cas de la gestion de projet que dans le pur pilotage courant).
\nLa formalisation peut passer par l\u2019\u00e9tablissement d\u2019un plan d\u2019action \u00e0 court terme<\/strong> qui liste, de mani\u00e8re op\u00e9rationnelle, les prochaines actions \u00e0 entreprendre\u00a0: les actions certaines, les actions possibles soumises \u00e0 conditions, y compris des actions d\u2019\u00e9tude ou administratives (ex.\u00a0: am\u00e9nagement d\u2019un local, signature d\u2019un contrat, \u00e9tude d\u2019un nouveau march\u00e9, formation, etc.). \u00ab\u00a0S\u2019il n\u2019y a pas de v\u00e9ritable projet nouveau, le r\u00e9sultat de la d\u00e9marche strat\u00e9gique peut se limiter \u00e0 la somme des actions correctives d\u00e9cid\u00e9es tout au long de la r\u00e9flexion strat\u00e9gique\u00a0\u00bb\u00a0(Michaud & Guichard, 1994).<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>ILLUSTRATION : PLAN D\u2019ACTION ET USAGE DES R\u00c8GLES D\u2019ACTIONS
\n<\/strong><\/em><\/h6>\n![\"\"](\"https:\/\/agripedia.ch\/strategidea\/wp-content\/uploads\/sites\/7\/2024\/08\/14-2-2-SCHeMA-TEMPS-1.png\")
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D\u2019apr\u00e8s <\/span>\u200b<\/span> (Michaud & Guichard, 1994)<\/span>\u200b<\/span><\/span><\/p>\n\u00a0<\/strong><\/em><\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>Souvent l\u2019activit\u00e9 de conception des moyens \u00e0 mettre en \u0153uvre et les d\u00e9cisions de pilotage strat\u00e9gique qui en d\u00e9coulent s\u2019inscrivent plut\u00f4t dans une dur\u00e9e que dans un moment ponctuel. \u00ab\u00a0L\u2019individu n\u2019a ici pas de vision claire de sa situation, ni du chemin qui conduit \u00e0 la solution, ni m\u00eame de ce que celle-ci pourrait \u00eatre\u00a0\u00bb\u00a0(Allain, 1999). La situation et la d\u00e9marche sont assimilables \u00e0 un processus de r\u00e9solution de probl\u00e8me, caract\u00e9ris\u00e9 par une phase de formulation du probl\u00e8me et une phase de recherche d\u2019une solution satisfaisante. Ce type de processus s\u2019applique aussi bien dans des situations d\u2019opportunit\u00e9, de crise, que de probl\u00e8me stricto sensu (pressions limit\u00e9es). \u00ab\u00a0Ce type de d\u00e9cision ne r\u00e9sulte pas d\u2019un ajustement automatique entre vision strat\u00e9gique et programmes d\u2019action, mais n\u00e9cessite au contraire une construction\u00a0\u00bb\u00a0(Allain, 1999). Ainsi \u00ab\u00a0le pilotage strat\u00e9gique est avant tout fait de multiples ajustements ponctuels<\/strong> permettant d\u2019assurer le couplage entre vision strat\u00e9gique et programmes d\u2019action, et l\u2019\u00e9volution d\u2019une entreprise r\u00e9sulte d\u2019abord des changements incr\u00e9mentaux qui s\u2019y produisent\u00a0<\/strong>\u00bb\u00a0(Allain, 1999) et pas seulement des grandes modifications d\u2019orientation.<\/strong><\/p>\nC\u2019est donc aussi \u00ab\u00a0l\u2019art d\u2019utiliser les informations qui surviennent dans l\u2019action\u00a0\u00bb\u00a0(Morin, 1990). Les instruments dynamiques du cadre strat\u00e9gique (feuille de route strat\u00e9gique, tableaux de bord) sont au c\u0153ur du syst\u00e8me d\u2019information \u00e0 d\u00e9velopper<\/strong>. Il s\u2019agit ici de les approvisionner en informations actualis\u00e9es et de les utiliser pour la d\u00e9cision. La d\u00e9cision peut aussi bien concerner le pilotage courant, une adaptation limit\u00e9e du syst\u00e8me d\u2019exploitation que la gestion de projet ou d\u2019\u00e9v\u00e8nement. Pour cela il convient de suivre les \u00e9volutions de l\u2019environnement et de r\u00e9actualiser r\u00e9guli\u00e8rement les informations sur l\u2019entreprise<\/strong>.<\/p>\n\u00ab\u00a0L\u2019individu joue un r\u00f4le actif dans la s\u00e9lection de ses informations et dans leurs r\u00e9arrangements. En fait, c\u2019est la signification qu\u2019il donne \u00e0 celles-ci \u00e0 un moment donn\u00e9 qui importe, et la notion d\u2019interpr\u00e9tation est donc centrale\u00a0\u00bb dans la prise de d\u00e9cisions\u00a0(Allain, 1999). La connaissance strat\u00e9gique comporte des \u00ab\u00a0cadres mentaux, visions du monde, pr\u00e9f\u00e9rences id\u00e9ologiques, dont elle ne peut se d\u00e9partir mais qu\u2019il lui appartient d\u2019expliciter\u00a0\u00bb\u00a0(Martinet, 1993).<\/p>\n
Dans le cadre d\u2019un accompagnement (par un tiers) au pilotage strat\u00e9gique, \u00ab\u00a0l\u2019aide \u00e0 la d\u00e9cision ne doit alors pas tant se concentrer sur le r\u00e9sultat de la d\u00e9cision que sur le processus de d\u00e9cision<\/strong>\u00a0\u00bb\u00a0\u00bbconsultation interactive\u00a0\u00bb).<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>
Au niveau op\u00e9rationnel, il s\u2019agit de mettre en coh\u00e9rence les d\u00e9cisions prises (et les actions) en temps r\u00e9el et les orientations strat\u00e9giques (Hemidy, Maxime, & Soler, 1993).<\/p>\n<\/blockquote>\n
Cela signifie<\/p>\n
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- d\u2019une part de traduire la vision strat\u00e9gique en actions concr\u00e8tes ou d\u2019actualiser celle-ci,<\/li>\n
- d\u2019autre part d\u2019adapter les \u00ab programmes d\u2019action \u00bb (repr\u00e9sentations de l\u2019exploitant sur ce qu\u2019il convient de faire ou pas sur le plan op\u00e9rationnel) au fur et \u00e0 mesure des \u00e9volutions (des pr\u00e9f\u00e9rences, des informations, des probl\u00e8mes, des besoins).<\/li>\n<\/ul>\n
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\nLa formalisation peut passer par l\u2019\u00e9tablissement d\u2019un plan d\u2019action \u00e0 court terme<\/strong> qui liste, de mani\u00e8re op\u00e9rationnelle, les prochaines actions \u00e0 entreprendre\u00a0: les actions certaines, les actions possibles soumises \u00e0 conditions, y compris des actions d\u2019\u00e9tude ou administratives (ex.\u00a0: am\u00e9nagement d\u2019un local, signature d\u2019un contrat, \u00e9tude d\u2019un nouveau march\u00e9, formation, etc.). \u00ab\u00a0S\u2019il n\u2019y a pas de v\u00e9ritable projet nouveau, le r\u00e9sultat de la d\u00e9marche strat\u00e9gique peut se limiter \u00e0 la somme des actions correctives d\u00e9cid\u00e9es tout au long de la r\u00e9flexion strat\u00e9gique\u00a0\u00bb\u00a0(Michaud & Guichard, 1994).<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>ILLUSTRATION : PLAN D\u2019ACTION ET USAGE DES R\u00c8GLES D\u2019ACTIONS
\n<\/strong><\/em><\/h6>\n<\/p>\nD\u2019apr\u00e8s <\/span>\u200b<\/span> (Michaud & Guichard, 1994)<\/span>\u200b<\/span><\/span><\/p>\n
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C\u2019est donc aussi \u00ab\u00a0l\u2019art d\u2019utiliser les informations qui surviennent dans l\u2019action\u00a0\u00bb\u00a0(Morin, 1990). Les instruments dynamiques du cadre strat\u00e9gique (feuille de route strat\u00e9gique, tableaux de bord) sont au c\u0153ur du syst\u00e8me d\u2019information \u00e0 d\u00e9velopper<\/strong>. Il s\u2019agit ici de les approvisionner en informations actualis\u00e9es et de les utiliser pour la d\u00e9cision. La d\u00e9cision peut aussi bien concerner le pilotage courant, une adaptation limit\u00e9e du syst\u00e8me d\u2019exploitation que la gestion de projet ou d\u2019\u00e9v\u00e8nement. Pour cela il convient de suivre les \u00e9volutions de l\u2019environnement et de r\u00e9actualiser r\u00e9guli\u00e8rement les informations sur l\u2019entreprise<\/strong>.<\/p>\n
\u00ab\u00a0L\u2019individu joue un r\u00f4le actif dans la s\u00e9lection de ses informations et dans leurs r\u00e9arrangements. En fait, c\u2019est la signification qu\u2019il donne \u00e0 celles-ci \u00e0 un moment donn\u00e9 qui importe, et la notion d\u2019interpr\u00e9tation est donc centrale\u00a0\u00bb dans la prise de d\u00e9cisions\u00a0(Allain, 1999). La connaissance strat\u00e9gique comporte des \u00ab\u00a0cadres mentaux, visions du monde, pr\u00e9f\u00e9rences id\u00e9ologiques, dont elle ne peut se d\u00e9partir mais qu\u2019il lui appartient d\u2019expliciter\u00a0\u00bb\u00a0(Martinet, 1993).<\/p>\n
Dans le cadre d\u2019un accompagnement (par un tiers) au pilotage strat\u00e9gique, \u00ab\u00a0l\u2019aide \u00e0 la d\u00e9cision ne doit alors pas tant se concentrer sur le r\u00e9sultat de la d\u00e9cision que sur le processus de d\u00e9cision<\/strong>\u00a0\u00bb\u00a0\u00bbconsultation interactive\u00a0\u00bb).<\/p>\n<\/div>
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