{"id":454,"date":"2018-10-06T13:15:43","date_gmt":"2018-10-06T13:15:43","guid":{"rendered":"https:\/\/knowledgefarm.ch\/strategidea\/?page_id=454"},"modified":"2024-11-20T11:45:50","modified_gmt":"2024-11-20T11:45:50","slug":"glossaire","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/agripedia.ch\/strategidea\/glossaire\/","title":{"rendered":"Glossaire"},"content":{"rendered":"

<\/h2>\n

Activit\u00e9s<\/h5>\n

Les activit\u00e9s de l\u2019entreprise agricole familiale sont l\u2019ensemble des actions qui lui permettent de fournir des biens et des services \u00e0 un march\u00e9 ou au m\u00e9nage. Par activit\u00e9, on entend les ateliers de production et les prestations de l\u2019entreprise et de la famille.<\/p>\n

Analyse strat\u00e9gique<\/h5>\n

L\u2019analyse strat\u00e9gique d\u00e9termine les forces et les faiblesses du syst\u00e8me entreprise-famille, d\u2019une part, et les menaces et les opportunit\u00e9s de son environnement, d\u2019autre part. Cette \u00e9tude peut \u00eatre r\u00e9alis\u00e9e sur l\u2019enti\u00e8ret\u00e9 du syst\u00e8me entreprise-famille; ou il peut \u00eatre n\u00e9cessaire de l\u2019envisager au niveau d\u2019un (ou des) domaine(s) strat\u00e9gique(s) (DAS ou DUS) \u00e0 condition de les avoir identifi\u00e9s au pr\u00e9alable.<\/p>\n

Axe strat\u00e9gique<\/h5>\n

Un axe strat\u00e9gique est une orientation majeure autour de laquelle l\u2019entreprise organise ses activit\u00e9s, se structure. Il sous-tend le chemin suivi par l\u2019agriculteur pour atteindre un ou plusieurs buts strat\u00e9giques. Un axe strat\u00e9gique est un ensemble d\u2019\u00e9l\u00e9ments cl\u00e9s relevant des diff\u00e9rents domaines de l\u2019entreprise, pas simplement d\u2019une activit\u00e9. Il \u00e9tablit une coh\u00e9rence entre des activit\u00e9s, des moyens et des ressources disponibles et potentiels.<\/p>\n

But strat\u00e9gique<\/h5>\n

Les buts strat\u00e9giques sont la d\u00e9clinaison des aspects de la vision de l\u2019agriculteur-rice pour son exploitation et sa famille, en int\u00e9grant la mission de l\u2019entreprise et les valeurs de l\u2019agriculteur-rice. C\u2019est pourquoi ils s\u2019\u00e9laborent par un processus it\u00e9ratif. Ils expriment la volont\u00e9 du chef-fe d\u2019exploitation (ses aspirations fondamentales). Le terme \u00abfinalit\u00e9\u00bb est parfois utilis\u00e9 \u00e0 la place de \u00ab\u00a0but\u00a0\u00bb.<\/p>\n

Capacit\u00e9 strat\u00e9gique<\/h5>\n

La capacit\u00e9 strat\u00e9gique est l\u2019ensemble des marges de man\u0153uvre intrins\u00e8ques li\u00e9es aux ressources et aux activit\u00e9s du syst\u00e8me entreprise famille. Ce sont des marges de man\u0153uvre qui sont dans le champ de \u00abce sur quoi on peut agir\u00bb, \u00abce que l\u2019on sait faire\u00bb.<\/p>\n

Capacit\u00e9 strat\u00e9gique<\/strong><\/h5>\n

La capacit\u00e9 strat\u00e9gique est l\u2019ensemble des marges de man\u0153uvre intrins\u00e8ques li\u00e9es aux ressources et aux activit\u00e9s du syst\u00e8me entreprise famille. Ce sont des marges de man\u0153uvre qui sont dans le champ de \u00abce sur quoi on peut agir\u00bb, \u00abce que l\u2019on sait faire\u00bb.<\/p>\n

D\u00e9cision courante<\/h5>\n

Les d\u00e9cisions courantes ont une port\u00e9e tr\u00e8s limit\u00e9e dans le temps et dans l\u2019espace. Il s\u2019agit de d\u00e9cider des t\u00e2ches quotidiennes \u00e0 r\u00e9aliser pour le bon fonctionnement de l\u2019entreprise, t\u00e2ches relatives \u00e0 la production, mais \u00e9galement des t\u00e2ches de gestion et de contr\u00f4le.<\/p>\n

D\u00e9cision op\u00e9rationnelle<\/h5>\n

Une d\u00e9cision op\u00e9rationnelle a une port\u00e9e limit\u00e9e et clairement connue, que ce soit sur le secteur d\u2019activit\u00e9s, les r\u00e9sultats et le terme attendus. Il s\u2019agit de d\u00e9cider de r\u00e9aliser quelque chose, le plus souvent un projet qui sera d\u00e9fini par des objectifs concrets (c\u2019est-\u00e0-dire qualifiables et quantifiables).<\/p>\n

D\u00e9cision strat\u00e9gique<\/h5>\n

La d\u00e9cision strat\u00e9gique est un acte d\u2019engagement qui permet de s\u2019approcher des buts strat\u00e9giques de l\u2019entreprise (finalit\u00e9s) en privil\u00e9giant un sc\u00e9nario particulier. Une d\u00e9cision strat\u00e9gique a une port\u00e9e sur la globalit\u00e9 du syst\u00e8me entreprise-famille et agit sur le long terme. Une d\u00e9cision strat\u00e9gique a un caract\u00e8re exceptionnel, et est accompagn\u00e9e d\u2019incertitudes, d\u2019informations lacunaires, d\u2019opportunit\u00e9s et de risques.<\/p>\n

Discernement<\/h5>\n

Le discernement est une pratique de la d\u00e9cision qui met en musique le jugement personnel du d\u00e9cideur. C\u2019est un jugement de faits et de valeurs qui est orient\u00e9 vers les finalit\u00e9s du d\u00e9cideur. Le jugement peut s\u2019exercer s\u2019il existe une alternative \u00e0 la premi\u00e8re option qui s\u2019impose ou au choix par d\u00e9faut.<\/p>\n

Domaine strat\u00e9gique<\/h5>\n

Un domaine strat\u00e9gique est un sous-ensemble d\u2019activit\u00e9s de l\u2019entreprise qui permettent de d\u00e9velopper un axe strat\u00e9gique particulier.<\/p>\n

\u00c9l\u00e9ments de sc\u00e9narios pour le pilotage strat\u00e9gique et l\u2019action<\/h5>\n

\u00c9l\u00e9ments de plans d\u2019action futurs possibles, soumis \u00e0 des hypoth\u00e8ses ; c\u2019est seulement le moment venu et compte tenu des \u00e9volutions effectivement constat\u00e9es qu\u2019un des sc\u00e9narios envisag\u00e9s sera transform\u00e9 en actions \u00e0 mettre en \u0153uvre effectivement.<\/p>\n

\u00c9v\u00e9nement pr\u00e9visible<\/h5>\n

Un \u00e9v\u00e8nement pr\u00e9visible est un fait qui a une probabilit\u00e9 de se produire. Il est caract\u00e9ris\u00e9 par une description (de quoi s\u2019agit-il, quelle est son origine\u00a0? est-ce un facteur de risque ou de chance ?), une \u00e9ch\u00e9ance et une probabilit\u00e9.<\/p>\n

Facteur cl\u00e9 de succ\u00e8s<\/h5>\n

Les facteurs cl\u00e9s de succ\u00e8s FCS sont les marges de man\u0153uvre qui permettent de saisir une opportunit\u00e9 du contexte ou celles qui permettent de contrecarrer une menace. Ils se d\u00e9duisent de la compr\u00e9hension des menaces et des opportunit\u00e9s de l\u2019environnement. Ce sont des marges de man\u0153uvre qui sont dans le champ de \u00abce sur quoi il faut r\u00e9agir\u00bb, \u00abce qu\u2019il faut faire\u00bb.<\/p>\n

Facteur d\u2019influence<\/h5>\n

Les facteurs d\u2019influence (ou les variables) sont des \u00e9l\u00e9ments capables d\u2019influencer significativement la strat\u00e9gie de l\u2019entreprise. Ils sont l\u2019objet de l\u2019analyse strat\u00e9gique dont la synth\u00e8se est mise en valeur par la matrice SWOT.<\/p>\n

Les facteurs d\u2019origine interne sont qualifi\u00e9s de forces et de faiblesses. Une force est une activit\u00e9 ou une ressource qui est favorable \u00e0 la r\u00e9alisation de la strat\u00e9gie. Une faiblesse est un manque, un handicap ou une lacune qui nuit \u00e0 la r\u00e9alisation de la strat\u00e9gie.<\/p>\n

Les facteurs d\u2019origine externe sont qualifi\u00e9s de menaces et d\u2019opportunit\u00e9s. Une opportunit\u00e9 est un \u00e9l\u00e9ment de l\u2019environnement du syst\u00e8me entreprise-famille qui est favorable (ou susceptible de le devenir) \u00e0 la mise en \u0153uvre de la strat\u00e9gie. Une menace est un \u00e9l\u00e9ment de l\u2019environnement qui est d\u00e9favorable \u00e0 la r\u00e9alisation de la strat\u00e9gie.<\/p>\n

Feuille de route strat\u00e9gique (synonyme : tableau de bord strat\u00e9gique)<\/h5>\n

Une \u00ab\u00a0feuille de route strat\u00e9gique\u00a0\u00bb (ou tableau de bord strat\u00e9gique) est un est l\u2019un des instruments du pilotage strat\u00e9gique. Elle documente de mani\u00e8re synth\u00e9tique les principales composantes de la strat\u00e9gie, les \u00e9l\u00e9ments d\u2019arbitrage et de prospective importants et sert de cadre de d\u00e9cision.<\/p>\n

Gestion strat\u00e9gique<\/h5>\n

La gestion strat\u00e9gique est le processus par lequel la strat\u00e9gie est d\u00e9finie, pilot\u00e9e et communiqu\u00e9e.<\/p>\n

Intuition<\/h5>\n

L\u2019intuition peut \u00eatre d\u00e9finie comme un processus holistique (global et parall\u00e8le) de traitement de l\u2019information qui comprend \u00e0 la fois des \u00e9l\u00e9ments affectifs et cognitifs et dont le r\u00e9sultat est un savoir direct sans l\u2019utilisation d\u2019un raisonnement conscient. Autrement dit, l\u2019intuition se r\u00e9alise sans la conscience des r\u00e8gles ou des connaissances qui ont \u00e9t\u00e9 utilis\u00e9es pour l\u2019inf\u00e9rence, et dont on sent qu\u2019elle est juste sans pouvoir articuler la raison.<\/p>\n

Macro-environnement<\/h5>\n

Le macro-environnement constitue une strate globale du contexte. Il se d\u00e9finit par des conditions cadre qui influencent directement l\u2019entreprise, ind\u00e9pendamment de toute d\u00e9cision du chef d\u2019entreprise.<\/p>\n

Marge de man\u0153uvre<\/h5>\n

Les marges de man\u0153uvre sont l\u2019ensemble des potentiels, variables ou possibilit\u00e9s offertes \u00e0 l\u2019entreprise pour faire face \u00e0 des changements qu\u2019ils soient d\u2019origine interne ou externe (\u00e9v\u00e8nements du contexte, \u00e9v\u00e8nements internes dans l\u2019entreprise ou de la situation familiale). Les changements peuvent \u00eatre pr\u00e9visibles ou impr\u00e9visibles. L\u2019aptitude \u00e0 faire face sous-entend l\u2019aptitude \u00e0 soutenir la strat\u00e9gie voulue. Ce qui recouvre tout aussi bien une aptitude d\u2019\u00e9volution de l\u2019entreprise (entreprendre quelque chose de neuf) qu\u2019une aptitude \u00e0 maintenir l\u2019existant.<\/p>\n

Micro-environnement<\/h5>\n

Le micro-environnement est compos\u00e9 de l\u2019ensemble des acteur-rice-s qui impactent directement les choix strat\u00e9giques de l\u2019entreprise et, r\u00e9ciproquement, sur lesquels l\u2019entreprise peut avoir une influence. Autrement dit, il s\u2019agit du r\u00e9seau de relations proches qui comprend toutes les personnes et institutions avec lesquelles l\u2019entreprise est r\u00e9guli\u00e8rement en contact.<\/p>\n

Mission<\/h5>\n

La mission est l\u2019expression de la raison d\u2019\u00eatre de l\u2019entreprise agricole. Elle est identifiable gr\u00e2ce aux services, produits et prestations fournis par l\u2019entreprise et qui justifient son existence. Elle correspond au r\u00f4le de l\u2019entreprise par rapport \u00e0 la soci\u00e9t\u00e9.<\/p>\n

Moyens de production<\/h5>\n

Les moyens de production d\u2019une entreprise agricole sont classiquement constitu\u00e9s par le foncier, les b\u00e2timents et \u00e9quipements, les machines et les outils de traction, les animaux et les stocks.<\/p>\n

Organisation du travail<\/h5>\n

L\u2019organisation du travail consiste \u00e0 coordonner les ressources et les activit\u00e9s afin de produire des biens et des services. C\u2019est faire quelque chose (les biens et les services) avec quelque chose (les moyens de production et les ressources financi\u00e8res) gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019activit\u00e9 de quelqu\u2019un (les ressources humaines).<\/p>\n

Parties prenantes<\/h5>\n

Les parties prenantes (acteurs internes et externes) sont des personnes ou des groupes de personnes qui ont de l\u2019influence sur l\u2019entreprise agricole, le syst\u00e8me entreprise-famille et le-s chef-fes d\u2019entreprise. Tout en poursuivant leurs propres buts, elles interagissent avec l\u2019entreprise agricole dans des relations de d\u00e9pendance et d\u2019influence.<\/p>\n

Pilotage courant<\/h5>\n

Le pilotage courant se d\u00e9finit comme l\u2019ensemble des activit\u00e9s quotidiennes de l\u2019entreprise et de la famille. Il concerne g\u00e9n\u00e9ralement le fonctionnement op\u00e9rationnel du syst\u00e8me entreprise-famille dans la r\u00e9alisation et le contr\u00f4le des objectifs. Le pilotage courant implique une vigilance de tous les moments.<\/p>\n

Pilotage strat\u00e9gique<\/h5>\n

Le sens du pilotage strat\u00e9gique est de mettre en place en pratique les orientations issues de la r\u00e9flexion strat\u00e9gique, tout en veillant \u00e0 la possibilit\u00e9 de s\u2019adapter au fur et \u00e0 mesure d\u2019\u00e9v\u00e8nements difficilement identifiables \u00e0 l\u2019avance.<\/p>\n

Piste (Piste d\u2019action)<\/h5>\n

Action possible susceptible de contribuer \u00e0 faire avancer vers les buts strat\u00e9giques, \u00e0 ma\u00eetriser une faiblesse ou une menace, \u00e0 saisir une opportunit\u00e9. Les pistes sont issues de l\u2019analyse et de la r\u00e9flexion strat\u00e9giques. Ce sont les marges de man\u0153uvre que le chef d\u2019entreprise n\u2019exclut pas d\u2019\u00e9tudier voire de valoriser concr\u00e8tement. Les pistes portent sur les actions \u00e0 entreprendre pour mettre en place quelque chose de nouveau (projets) ou pour am\u00e9liorer l\u2019existant (ajustements).<\/p>\n

Plan d\u2019action<\/h5>\n

Liste, de mani\u00e8re structur\u00e9e et op\u00e9rationnelle, les prochaines t\u00e2ches \u00e0 entreprendre \u00e0 court terme pour la mise en \u0153uvre d\u2019une d\u00e9cision d\u2019action ou d\u2019un projet : les actions certaines, les actions possibles soumises \u00e0 conditions, y compris des actions d\u2019\u00e9tude ou administratives.\u00a0S\u2019il n\u2019y a pas de v\u00e9ritable projet nouveau, le plan d\u2019action peut se limiter \u00e0 la somme des actions correctives d\u00e9cid\u00e9es tout au long de la r\u00e9flexion strat\u00e9gique.<\/p>\n

Prospective strat\u00e9gique<\/h5>\n

La prospective strat\u00e9gique consiste \u00e0 mettre l\u2019anticipation de l\u2019avenir au service de l\u2019action.<\/p>\n

R\u00e9flexion strat\u00e9gique<\/h5>\n

La r\u00e9flexion strat\u00e9gique est une d\u00e9marche d\u2019investigation, d\u2019analyse et de synth\u00e8se \u00e0 la fois r\u00e9trospective et prospective. La r\u00e9flexion strat\u00e9gique requiert une approche syst\u00e9mique associant au raisonnement une part d\u2019intuition. Son objectif est\u00a0:<\/p>\n

    \n
  • de formuler la strat\u00e9gie globale de l\u2019entreprise agricole tout en prenant en compte les dimensions personnelles et familiales du chef d\u2019entreprise,<\/li>\n
  • d\u2019identifier les facteurs internes et externes pouvant influencer l\u2019orientation strat\u00e9gique sur le long terme du syst\u00e8me entreprise-famille,<\/li>\n
  • de d\u00e9velopper les bases d\u2019une aide \u00e0 la d\u00e9cision strat\u00e9gique.<\/li>\n<\/ul>\n
    R\u00e8gles d\u2019action, de conduite ou de d\u00e9cision<\/h5>\n

    Principes pos\u00e9s pour une d\u00e9cision rapide dans le cadre du pilotage courant : \u00ab si telle situation se pr\u00e9sente, je prendrai telle d\u00e9cision \u00bb<\/p>\n

    Ressources<\/h5>\n

    Les ressources sont les biens et les moyens, mat\u00e9riels et immat\u00e9riels, que l\u2019entreprise poss\u00e8de ou qu\u2019elle est capable de mobiliser. Il s\u2019agit des moyens de production, des ressources financi\u00e8res, des ressources humaines et \u00e9galement des ressources intangibles comme une marque ou une notori\u00e9t\u00e9. Les ressources humaines incluent les dimensions personnelles et familiales dans la mesure o\u00f9 elles interagissent avec l\u2019entreprise.<\/p>\n

    Ressources humaines<\/h5>\n

    Les personnes actives sur une exploitation agricole constituent ensemble les ressources humaines\u00a0: le-la chef-fe d\u2019entreprise, son-sa conjoint-e, les membres de la famille, les associ\u00e9-e-s, les employ\u00e9-e-s, les collaborations avec d\u2019autres agriculteur-rice-s, etc.<\/p>\n

    Risque<\/h5>\n

    Le risque dans le domaine de la gestion strat\u00e9gique d\u00e9signe la probabilit\u00e9 et les cons\u00e9quences de l\u2019\u00e9chec d\u2019une strat\u00e9gie.<\/p>\n

    Sc\u00e9nario (de prospective pour la r\u00e9flexion )<\/h5>\n

    Un sc\u00e9nario est un ensemble form\u00e9 par la description d\u2019une situation future et du cheminement des \u00e9v\u00e9nements qui permettent de passer de la situation d\u2019origine \u00e0 la situation future. Il faut ajouter que cet ensemble d\u2019\u00e9v\u00e9nements doit pr\u00e9senter une certaine coh\u00e9rence.<\/p>\n

    Strat\u00e9gie<\/h5>\n

    A l\u2019origine, le mot strat\u00e9gie vient du domaine militaire. Elle d\u00e9signait l\u2019art de coordonner l\u2019action de l\u2019ensemble des forces de la nation pour conduire une guerre ou pr\u00e9server la paix. Par la suite, le terme strat\u00e9gie est tomb\u00e9 dans le secteur des entreprises et des organisations. A partir des ann\u00e9es 1980, les premi\u00e8res approches de gestion strat\u00e9gique en agriculture se sont d\u00e9velopp\u00e9es, d\u2019abord aux Etats-Unis puis en Europe.<\/p>\n

    Dans les secteurs de l\u2019\u00e9conomie classique, plusieurs d\u00e9finitions de la strat\u00e9gie d\u2019entreprise coexistent. Une d\u00e9finition, au premier abord assez simple, propose qu\u2019elle soit \u00ab\u00a0l\u2019orientation \u00e0 long terme d\u2019une organisation\u00a0\u00bb. Relevons trois autres d\u00e9finitions \u00ab\u00a0historiques\u00a0\u00bb\u00a0:<\/p>\n

      \n
    • \u00abLa d\u00e9termination des buts et des objectifs \u00e0 long terme dans une entreprise et l\u2019adoption des actions et des allocations de ressources n\u00e9cessaires pour atteindre ces buts.\u00bb Alfred Chandler<\/li>\n
    • \u00abLa strat\u00e9gie concurrentielle consiste \u00e0 \u00eatre diff\u00e9rent. Elle implique de choisir un p\u00e9rim\u00e8tre d\u2019activit\u00e9 distinct et de proposer une combinaison de valeur unique.\u00bb Michael Porter<\/li>\n
    • \u00abUne configuration dans un flux de d\u00e9cisions\u00bb Henry Mintzberg<\/li>\n<\/ul>\n

      Aucune de ces d\u00e9finitions n\u2019exclut les autres. Elles insistent tour \u00e0 tour sur des aspects diff\u00e9rents de la strat\u00e9gie, comme la mobilisation des ressources de l\u2019entreprise, le potentiel d\u2019adaptation \u00e0 l\u2019environnement concurrentiel, et la prise de d\u00e9cision. Pour l\u2019entreprise agricole, \u00abl\u2019adaptation continue aux changements de l\u2019environnement\u00bb est une source de profonds paradoxes et de complexit\u00e9 en raison m\u00eame de la nature du m\u00e9tier d\u2019agriculteur.<\/p>\n

      SWOT<\/h5>\n

      La matrice SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) est le mod\u00e8le de synth\u00e8se des facteurs favorables et d\u00e9favorables \u00e0 la strat\u00e9gie, \u00e9tudi\u00e9s lors des analyses internes et externes. Le r\u00e9sultat attendu est une pr\u00e9sentation sous forme de matrice des principales forces et faiblesses, opportunit\u00e9s et menaces vis-\u00e0-vis de la strat\u00e9gie globale de l\u2019entreprise familiale.<\/p>\n

      Syst\u00e8me<\/h5>\n

      Un syst\u00e8me est un ensemble d\u2019\u00e9l\u00e9ments en interaction dynamique, organis\u00e9 en fonction d\u2019un but et qui tend \u00e0 rester stable (hom\u00e9ostasie) dans un environnement donn\u00e9.<\/p>\n

      Tableau de bord du pilotage courant<\/h5>\n

      Un tableau de bord du pilotage courant permet de suivre la mise en \u0153uvre de la strat\u00e9gie dans le pilotage courant. Il est notamment bas\u00e9 sur des indicateurs choisis pour rendre compte des \u00ab objets \u00bb d\u2019arbitrage fondamentaux pour les d\u00e9cisions et actions courantes. Le tableau de bord rappelle le lien entre l\u2019indicateur et les axes strat\u00e9giques.<\/p>\n

      Valeurs<\/h5>\n

      Les valeurs sont les principes qui animent le-la chef-fe d\u2019entreprise. Elles d\u00e9finissent la mani\u00e8re d\u2019agir ou la fa\u00e7on de faire dans l\u2019entreprise, la touche personnelle de l\u2019agriculteur-rice. C\u2019est un peu sa philosophie et son esprit de travail.<\/p>\n

      Vision<\/h5>\n

      La vision est une projection dans l\u2019avenir faite par l\u2019agriculteur-rice pour son entreprise et sa famille. Elle est une anticipation du futur qui int\u00e8gre une part de r\u00eave et de d\u00e9fi.<\/p>\n<\/div>

      <\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"","protected":false},"author":7,"featured_media":0,"parent":0,"menu_order":12,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"100-width.php","meta":{"_sb_is_suggestion_mode":false,"_sb_show_suggestion_boards":false,"_sb_show_comment_boards":false,"_sb_suggestion_history":"","_sb_update_block_changes":"","_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"class_list":["post-454","page","type-page","status-publish","hentry"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/agripedia.ch\/strategidea\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/454","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/agripedia.ch\/strategidea\/wp-json\/wp\/v2\/pages"}],"about":[{"href":"https:\/\/agripedia.ch\/strategidea\/wp-json\/wp\/v2\/types\/page"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/agripedia.ch\/strategidea\/wp-json\/wp\/v2\/users\/7"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/agripedia.ch\/strategidea\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=454"}],"version-history":[{"count":17,"href":"https:\/\/agripedia.ch\/strategidea\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/454\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":6597,"href":"https:\/\/agripedia.ch\/strategidea\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/454\/revisions\/6597"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/agripedia.ch\/strategidea\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=454"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}