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Hin- und Herwechseln zwischen strategischem Denken, Entscheiden und Handeln<\/strong><\/h3>\n\nAuf operativer Ebene geht es darum, die in Echtzeit getroffenen Entscheidungen (und Handlungen) mit den strategischen Ausrichtungen in Einklang zu bringen (Hemidy, Maxime, & Soler, 1993).<\/p>\n<\/blockquote>\n
Das bedeutet<\/p>\n
\n- zum einen, die strategische Vision in konkrete Ma\u00dfnahmen umzusetzen oder diese zu aktualisieren, und<\/li>\n
- andererseits die \u201eAktionspl\u00e4ne\u201c (Vorstellungen des\/der Betriebsinhabenden, was auf operativer Ebene zu tun oder zu lassen ist) im Zuge der Entwicklungen (von Pr\u00e4ferenzen, Informationen, Problemen und Bed\u00fcrfnissen anzupassen.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>
WECHSELWIRKUNGEN ZWISCHEN STRATEGISCHEM RAHMEN UND UMSETZUNG<\/strong><\/em><\/h6>\n![\"\"](\"https:\/\/agripedia.ch\/strategidea\/wp-content\/uploads\/sites\/7\/2024\/11\/14-2-2-aller-retour-DE.png\")
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–<\/span><\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>In dieser Hinsicht dient der strategische Rahmen als Referenz f\u00fcr alle Momente oder Aktivit\u00e4ten des strategischen Reflektierens, Entscheidens oder Handelns. Zwischen diesen Aktivit\u00e4ten besteht ein komplexes Kontinuum, und es ist ebenso gut m\u00f6glich, mit der Umsetzung dieses strategischen Rahmens im Handeln zu \u201ebeginnen\u201c.<\/strong><\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>Bei einer strategischen Steuerung \u201eauf dem Weg\u201c gibt es also unter anderem mehr oder weniger formalisierte Momente oder Aktivit\u00e4ten zur Konzeption der einzusetzenden Mittel oder zur Planung kurzfristiger Aktionen (sie sind im Fall des Projektmanagements st\u00e4rker formalisiert \u2013 und mit spezifischen Instrumenten \u2013 als bei der reinen fortlaufenden Steuerung). Die Formalisierung kann durch die Erstellung eines kurzfristigen Aktionsplans erfolgen,<\/strong> der auf operative Weise die n\u00e4chsten zu ergreifenden Ma\u00dfnahmen auflistet: sichere Ma\u00dfnahmen, m\u00f6gliche Ma\u00dfnahmen, die an Bedingungen gekn\u00fcpft sind, einschlie\u00dflich Studien- oder Administrationsma\u00dfnahmen (z.B. Einrichtung eines Gesch\u00e4ftslokals, Unterzeichnung eines Vertrags, Untersuchung eines neuen Marktes, Ausbildung usw.). \u201eWenn es kein wirklich neues Projekt gibt, kann sich das Ergebnis des strategischen Vorgehens auf die Summe der Korrekturma\u00dfnahmen beschr\u00e4nken, die w\u00e4hrend der gesamten Dauer der strategischen Reflexion beschlossen wurden\u201c (Michaud & Guichard, 1994, \u00fcbersetzt).<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>ILLUSTRATION: AKTIONSPLAN UND VERWENDUNG VON AKTIONSREGELN<\/strong><\/em><\/h6>\n![\"\"](\"https:\/\/agripedia.ch\/strategidea\/wp-content\/uploads\/sites\/7\/2024\/11\/14-2-2-SCHeMA-TEMPS-DE.png\")
<\/p>\n
Nach<\/span>\u200b<\/span> (Michaud & Guichard, 1994)<\/span>\u200b<\/span><\/span><\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>H\u00e4ufig sind die Konzeption der einzusetzenden Mittel und die daraus resultierenden strategischen Steuerungsentscheidungen eher ein fortlaufender Prozess als ein einmaliger Vorgang. \u201eDer Einzelne hat hier keine klare Vorstellung von seiner Situation, weder vom Weg, der zur L\u00f6sung f\u00fchrt, noch davon, wie diese L\u00f6sung \u00fcberhaupt aussehen k\u00f6nnte\u201c (Allain, 1999). Die Situation und das Vorgehen lassen sich mit einem Probleml\u00f6sungsprozess vergleichen, der durch eine Phase der Problemformulierung und eine Phase der Suche nach einer zufriedenstellenden L\u00f6sung gekennzeichnet ist.
\nDiese Art von Prozess findet sowohl in Chancen-, als auch Krisen- und Problemsituationen im engeren Sinne (\u00abbegrenzter Druck\u00bb) Anwendung. \u201eDiese Art von Entscheidung ergibt sich nicht aus einer automatischen Anpassung zwischen strategischer Vision und Aktions-programmen, sondern erfordert im Gegenteil eine Konstruktion\u201c (Allain, 1999). So \u201ebesteht die strategische Steuerung vor allem aus zahlreichen punktuellen Anpassungen, die die Verkn\u00fcp-fung zwischen strategischer Vision und Aktionsprogrammen gew\u00e4hrleisten, und die Entwicklung eines Unternehmens resultiert in erster Linie aus den inkrementellen Ver\u00e4nderungen, die dort statt-finden\u201c (Allain, 1999) und nicht nur aus gro\u00dfen Richtungs\u00e4nderungen.<\/p>\n
Es ist also auch \u201edie Kunst, Informationen zu nutzen, die im Handeln entstehen\u201c (Morin, 1990). Die dynamischen Instrumente des strategischen Rahmens (strategische Roadmap, Dashboards) sind das Herzst\u00fcck des zu entwickelnden Informationssystems. Es geht da-rum, sie mit aktuellen Informationen zu versorgen und diese f\u00fcr Entscheidung zu nutzen. Die Entscheidungen k\u00f6nnen sich sowohl auf die laufende Steuerung, eine begrenzte Anpas-sung des Betriebssystems als auch auf das Projekt- oder Eventmanagement beziehen. Dazu ist es notwendig, die Entwicklungen im Umfeld zu verfolgen und regelm\u00e4ssig die Informationen \u00fcber das Unternehmen zu aktualisieren.<\/p>\n
Das heisst also, dass Menschen Informationen nicht objektiv aufnehmen. Sie w\u00e4hlen Infor-mationen aus, ordnen sie neu und interpretieren sie aufgrund ihrer eigenen Erfahrungen, \u00dcberzeugungen und Sichtweisen. Deshalb h\u00e4ngt eine strategische Entscheidung nicht nur von den verf\u00fcgbaren Informationen ab, sondern auch davon, wie diese verstanden und bewertet werden (frei nach Allain, 1999). Strategisches Wissen umfasst \u201eDenkmodelle, Weltanschauungen und ideologische Pr\u00e4ferenzen, von denen es sich nicht l\u00f6sen kann, die jedoch ausdr\u00fccklich offengelegt werden sollten\u201c (Martinet, 1993)
\nWenn ein Berater oder Coach eine Person bei strategischen Entscheidungen unterst\u00fctzt, sollte der Fokus daher nicht darauf liegen, die \u201erichtige\u201c Entscheidung vorzugeben. Wichtiger ist es, den Entscheidungsprozess zu begleiten und zu reflektieren, damit die Person selbst zu einer fundierten Entscheidung gelangen kann. Dies entspricht dem Ansatz der \u00abinteraktiven Beratung\u00bb.<\/p>\n<\/div>
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Auf operativer Ebene geht es darum, die in Echtzeit getroffenen Entscheidungen (und Handlungen) mit den strategischen Ausrichtungen in Einklang zu bringen (Hemidy, Maxime, & Soler, 1993).<\/p>\n<\/blockquote>\n
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- zum einen, die strategische Vision in konkrete Ma\u00dfnahmen umzusetzen oder diese zu aktualisieren, und<\/li>\n
- andererseits die \u201eAktionspl\u00e4ne\u201c (Vorstellungen des\/der Betriebsinhabenden, was auf operativer Ebene zu tun oder zu lassen ist) im Zuge der Entwicklungen (von Pr\u00e4ferenzen, Informationen, Problemen und Bed\u00fcrfnissen anzupassen.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>
WECHSELWIRKUNGEN ZWISCHEN STRATEGISCHEM RAHMEN UND UMSETZUNG<\/strong><\/em><\/h6>\n
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\nDiese Art von Prozess findet sowohl in Chancen-, als auch Krisen- und Problemsituationen im engeren Sinne (\u00abbegrenzter Druck\u00bb) Anwendung. \u201eDiese Art von Entscheidung ergibt sich nicht aus einer automatischen Anpassung zwischen strategischer Vision und Aktions-programmen, sondern erfordert im Gegenteil eine Konstruktion\u201c (Allain, 1999). So \u201ebesteht die strategische Steuerung vor allem aus zahlreichen punktuellen Anpassungen, die die Verkn\u00fcp-fung zwischen strategischer Vision und Aktionsprogrammen gew\u00e4hrleisten, und die Entwicklung eines Unternehmens resultiert in erster Linie aus den inkrementellen Ver\u00e4nderungen, die dort statt-finden\u201c (Allain, 1999) und nicht nur aus gro\u00dfen Richtungs\u00e4nderungen.<\/p>\nEs ist also auch \u201edie Kunst, Informationen zu nutzen, die im Handeln entstehen\u201c (Morin, 1990). Die dynamischen Instrumente des strategischen Rahmens (strategische Roadmap, Dashboards) sind das Herzst\u00fcck des zu entwickelnden Informationssystems. Es geht da-rum, sie mit aktuellen Informationen zu versorgen und diese f\u00fcr Entscheidung zu nutzen. Die Entscheidungen k\u00f6nnen sich sowohl auf die laufende Steuerung, eine begrenzte Anpas-sung des Betriebssystems als auch auf das Projekt- oder Eventmanagement beziehen. Dazu ist es notwendig, die Entwicklungen im Umfeld zu verfolgen und regelm\u00e4ssig die Informationen \u00fcber das Unternehmen zu aktualisieren.<\/p>\n
Das heisst also, dass Menschen Informationen nicht objektiv aufnehmen. Sie w\u00e4hlen Infor-mationen aus, ordnen sie neu und interpretieren sie aufgrund ihrer eigenen Erfahrungen, \u00dcberzeugungen und Sichtweisen. Deshalb h\u00e4ngt eine strategische Entscheidung nicht nur von den verf\u00fcgbaren Informationen ab, sondern auch davon, wie diese verstanden und bewertet werden (frei nach Allain, 1999). Strategisches Wissen umfasst \u201eDenkmodelle, Weltanschauungen und ideologische Pr\u00e4ferenzen, von denen es sich nicht l\u00f6sen kann, die jedoch ausdr\u00fccklich offengelegt werden sollten\u201c (Martinet, 1993)
\nWenn ein Berater oder Coach eine Person bei strategischen Entscheidungen unterst\u00fctzt, sollte der Fokus daher nicht darauf liegen, die \u201erichtige\u201c Entscheidung vorzugeben. Wichtiger ist es, den Entscheidungsprozess zu begleiten und zu reflektieren, damit die Person selbst zu einer fundierten Entscheidung gelangen kann. Dies entspricht dem Ansatz der \u00abinteraktiven Beratung\u00bb.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>